Президент Группы компаний ROCKWOOL Элко Ван Хил: "Мы не международная, а глобальная компания"

Президент Группы компаний ROCKWOOL Элко Ван Хил

"Мне не нужно производить на людей впечатление или показывать им, что у меня есть шарм. Он ничего не значит для меня, я не "рисуюсь", - говорит 52-летний Элко Ван Хил, смотря вдаль на зеленый газон, разбитый перед офисом штаб-квартиры ROCKWOOL в Хедехусене (Дания). Голландец по происхождению, он руководит международной группой компаний по производству теплоизоляции с 2004 года. До него эту позицию занимали три поколения семьи Келлеров.

Элко Ван Хил не публичный человек, строго распределяющий свое время. Он сдержан и не делает свою рабочую и личную жизнь достоянием общественности. Элко признаёт, что относится к тому типу менеджеров, которые любят структуры, границы и тщательное планирование. Этот топ-менеджер поглощен мыслями о ценностно-ориентированном лидерстве и создании сильной команды руководителей. В руководстве он использует открытые конфликты и подливает масла в огонь, если считает, что компании ROCKWOOL нужна встряска.
"Важнейшую часть управления составляет деятельность, когда ты рушишь привычные устои, - говорит он. - Время от времени задачей менеджмента является создание некоторой неопределенности. Вероятно, люди станут ворчать и жаловаться, что их тревожат, но именно в этом и есть суть всего затеянного".

Когда Элко Ван Хил был объявлен преемником Тома Келлера, в 2001 году, Группа компаний ROCKWOOL переживала не самые лучшие времена с результатами, не соответствующими ожиданиям. Келлер и Ван Хил приступили к реструктуризации, и через несколько лет показатели улучшились. С того момента, как Элко Ван Хил взял бразды правления компанией, товарооборот и цена акций увеличились пятикратно. (Прим.: в 2007 году продажи увеличились на 21% и достигли 13,9 млрд. датских крон, или 1,8 млрд. евро).

"Не так плохо", - говорит он с напускной скромностью, за которой так любят скрываться голландцы.

В Группе компаний ROCKWOOL работает 8 000 сотрудников (прим.: на данный момент - более 8,5 тысяч) в 35 странах мира, и Элко Ван Хил путешествует каждую неделю для того, чтобы познакомиться с сотрудниками в подразделениях Группы.

"Если появляется новая технология или новый продукт, я должен поехать и лично это увидеть, - говорит Ван Хил. - Я не сотрудник производства и не технический специалист, но мой нос превосходно чует возможности реализации новых продуктов на рынке".

ROCKWOOL - компания, которая поставляет системы и решения, повышающие энергоэффективность, звукоизоляцию и пожаробезопасность зданий. Это быстрорастущий рынок. Активность на нем очень велика, есть конкуренты. На повестке дня - несколько новых заводов и огромное количество других мероприятий. Группа компаний ROCKWOOL расширяет мощности производства, делая ставку на высокие темпы роста строительной индустрии в последние несколько лет. Элко Ван Хил осознает, что в случае серьезного экономического кризиса придется сбавить обороты. Но он надеется, что растущая осведомленность в вопросах климатических изменений и потребность в сбережении энергии будут удерживать ROCKWOOL на высшей ступени. В то же время Элко следит за ситуацией.

"Если ты гонщик Формулы-1, ты обязан научиться нажимать на педаль газа, также как и на педаль тормоза. Мы должны одинаково уметь управлять такими вещами", - говорит Ван Хил.
"Группа компаний ROCKWOOL является №1 на рынке изоляции из каменной ваты. В этой индустрии многое занимает время - скорость изменений здесь гораздо более спокойная, чем в области телекоммуникаций или IT-секторе, - отмечает президент ROCKWOOL. - Мы работаем в отрасли, где строительство нового завода стоит 110 млн. евро, принятие решения о вложении инвестиций может занять 2 года и примерно год уйдет на само строительство. Затем от 5 до 8 лет требуется на погашение займов. Таким образом, нужно от 7 до 10 лет на окупаемость. Мы должны хорошо подумать, прежде чем принять решение".

- Создает ли это необходимость введения другого подхода к управлению?

- Иногда я говорю коллегам, управляющему составу компании, что мы не сможем опередить Nokia, поскольку они должны утверждаться на рынке каждый месяц, раз в полгода представлять новинку. В Группе компаний ROCKWOOL с момента принятия решения о выводе нового продукта на рынок до запуска его в производство может пройти 3 года. Этот процесс требует серьезной подготовки, и мне, если честно, он нравится. Наши акционеры думают стратегически, на долгосрочную перспективу; и они не ждут немедленных результатов в следующем квартале. Нетерпеливых держателей акций нет, никто не дышит каждый день мне в спину. У нас четкое разграничение обязанностей и очень профессиональная организация работы совета.

Глобальное лидерство

Группа компаний ROCKWOOL является одной из немногих датских компаний, которой управляет иностранец. Кроме того, большинство сотрудников высшего руководства ROCKWOOL также иностранцы. Элко Ван Хил считает, что в этом сила. В культурных и национальных особенностях он видит преимущество.

"В течение нескольких лет в правлении нашей компании находятся иностранцы, и с ними мы связываем только позитивный опыт. В моей команде 5 из 9 сотрудников – иностранцы, и это очень необычно для Дании, - рассказывает Ван Хил. - Я горжусь тем фактом, что в прошлом году мы назначили на должность финансового директора француза. Думаю, это очень забавно для страны, где так делать не принято. У нас нет предрассудков на этот счет, поскольку он был лучшим кандидатом. Хотя его переезд обошелся компании довольно дорого".

- У Вас голландские корни, Вы жили в Канаде и Финляндии, считаете ли Вы, что существует особенный датский стиль управления?

- Есть определенные различия между голландским и датским стилем управления, но, я думаю, что в мировом масштабе они не так значительны.

- Что Вы можете сказать об особенностях датского менеджмента?

- Есть некоторые особенности датского характера, отражающиеся на многих ситуациях, включая стиль управления. В Голландии и Дании используют стиль согласования, разница заключается лишь в том, что в Голландии люди не избегают открытых конфликтов, не боятся кричать и ругаться друг на друга и после разрешения ситуации могут вместе выпить кружку пива. В Дании, напротив, пьют пиво, несмотря на то, что проблема остается нерешенной.

Когда я приехал в Данию и устроился на свою первую работу, был очень агрессивным, слишком высокомерным и нарывался на конфликты. Есть несколько человек, которые и сейчас думают, что я чересчур агрессивен. Но если я замечаю, что мы просто плывем по течению, ситуация не решается и проблемы замалчиваются, могу дать нужный посыл и создать открытую конфронтацию. Таким способом неожиданно высвобождается множество энергии, проблема уже лежит на поверхности и процесс ее решения становится более простым.

- Можете ли Вы, как руководитель высшего звена, воспитать в компании такую культуру, при которой сотрудники не должны бояться конфликтов?

- Самым важным качеством в людях для меня является отсутствие страха. Когда я работал в De Danske Sukkerfabrikker (на Датском сахарном заводе), у меня был босс, который всегда появлялся неожиданно и постоянно следил за нами. Это террор со стороны менеджмента и худший опыт моей работы. Я не знал, что могло произойти в следующие полчаса или на следующий день. Ты сумасшедший, если в качестве менеджера внушаешь страх. В Группе компаний ROCKWOOL действует важный принцип – сотрудники должны отчитываться только перед одним руководителем. У меня 8 подчиненных, а остальным сотрудникам компании я не имею права давать никаких распоряжений, они вправе отправить меня к своему руководителю.

- Каково отношение к этому Ваших коллег из высшего руководства? У них та же точка зрения на управление, что и у Вас?

- Я бы не сказал. Но абсолютно точно, что у нас в компании не должно быть одно мнение на всех. В команде менеджмента мы попробовали собрать так много различий вместе, насколько это возможно, чтобы это не нанесло ущерба общему результату, к которому мы все стремимся.

- Кто даёт Вам консультации по выявлению трудностей, с которыми сталкивается Группа компаний ROCKWOOL?

- Прошло довольно много лет с тех пор, как я пользовался услугами консультантов. 99 из 100 раз мы жалели о том, что обращались к ним, как только они открывали свои презентации, выполненные в Power Point. Каждый раз, когда мы пытаемся получить помощь от стороннего специалиста, не проходит и 10 минут, как мы начинаем понимать, что помочь можем только сами себе.

Мы экономим массу времени, которую они обычно тратят на изучение особенностей нашего производства, что необходимо им для составления хорошего отчета. Многое можно взять, прислушиваясь к членам совета директоров. Например, его председатель владеет массой знаний о нашей отрасли и у него отличное бизнес-чутьё. Я любознателен и во время моих путешествий стараюсь увидеть и услышать как можно больше. Терпеть не могу тип управленцев, сидящих на месте и думающих, что знают все, потому что читают отчёты. Мне тоже приходится их смотреть, но я предпочитаю видеть всё собственными глазами.

Никакой маленькой красной книжечки

- Что являлось движущей силой в Вашей карьере?

- "30 лет назад я доил коров в Торонто, и если бы кто-то тогда сказал мне, что однажды я буду сидеть в этом кресле, тогда все, и я в том числе, рассмеялись бы. Движущая сила моей карьеры – это любознательность: я всегда должен знать, зачем поворачивать направо или налево. Стимулом принять предложение от нового работодателя был тот факт, что мне готовы давать внятные ответы на вопросы. Поэтому я считаю замечательным сидеть в этом кресле - зная, зачем и почему я здесь. Ни деньги, ни потребность в самореализации не помогали мне двигаться вперед так, как любознательность.

- Существует ли философия лидерства, вдохновляющая Вас на работу в качестве топ-менеджера?

- У меня нет маленькой красненькой книжечки, которая рассказывает, что делать. Мы начали (я на это надеюсь) больше доверять ценностно-ориентированному менеджменту. Это насущная необходимость. Существует значительная разница между 500 и 8000 сотрудниками, и, возможно, 16000 в ближайшие 5 лет. Можно попытаться запихнуть руководства и инструкции сотрудникам в горло, но они все равно не будут их читать. Но мы верим в то, что персонал в мировом масштабе гораздо проще контролировать, если дать людям опору в виде базовых ценностей, руководствуясь которыми они могли бы работать каждый день. К сожалению, мы до сих пор слишком бюрократизированы, бумажная работа еще отнимает множество времени, но, я думаю, ценностно-ориентированный менеджмент позволит нам избавиться от бюрократии.

- Делали ли Вы серьезные ошибки как руководитель?

- У меня проблемы с общением на разных уровнях. Я всегда хочу говорить правду, независимо от того, кто вы и где мы находимся. Мне сложно одинаково относиться к людям, учитывать, что у всех них разные интересы. Время от времени из-за этого возникают недопонимания и у меня появляются проблемы.

Нет королевствам

Точный процесс передачи информации и хорошо смазанный механизм представляют жизненную необходимость для международной компании – такой, как Группа компаний ROCKWOOL. Элко Ван Хил уверен, что нашел превосходную модель управления внутри компании, где локальный менеджмент и менеджмент Группы гармонично сосуществуют. Такая модель, по его мнению, должна включать широкую децентрализацию ответственности и одновременное обеспечение выполнения сотрудниками всех их функций должным образом.

"За последние 4-7 лет мы избавились от "королевств", образовавшихся внутри нашей системы, вместе с тем было сохранено сильное местное руководство, которое самостоятельно управляет заводами и решает вопросы продаж и маркетинга, - говорит Ван Хил. - В компаниях Danfoss, Grundfos или A.P.Moller центром притяжения до сих пор является Дания. Мы работаем глобально, и в этом между нами очень большая разница. Наша компания - одна из самых глобальных в Дании, потому что строим работу на понимании того, что происходит в отрасли и как в ней работают по всему миру. В давние времена у нас были только датские поставщики. Сегодня огромная работа проведена в России, Польше и других странах".
"В моем понимании Группа компаний ROCKWOOL - не просто международная, а глобальная, - продолжает Элко Ван Хил. - Если бы компания являлась международной, все интересы были бы сконцентрированы в Дании. Наши сосредоточены не только здесь, потому что мы сильны на местах. Для меня более важным является встреча и переговоры с Ангелой Меркель (прим.: канцлер Германии), чем с крупными бизнесменами в Дании. Это расстановка приоритетов, которая означает, что датским делам отводится не так много времени…"

- Входите ли Вы в какие-то организации бизнес-лидеров?

- Я пытался однажды (это продлилось полгода), но было смертельно скучно, там приходилось проводить слишком много времени. Здесь главное - найти правильных людей, с которым вы могли бы общаться. Конечно, очень мило находиться среди ведущих бизнесменов, в эту группу входят десять аудиторов, банкир и человек, владеющий машиностроительным заводом где-то в Ютландии, но какой от этого прок? Только 7% нашего бизнеса находится в Дании и 85% по всей Европе. Конечно, мы зарегистрированы на фондовой бирже Копенгагена и мы - датская компания. Нет сомнений, что Дания очень важна для нас и оценивается не 7%, но все же и не 50%! Вопрос, сколько времени я должен проводить в Дании, а сколько - за границей, сложный. У нас разные приоритеты с датскими руководителями высшего звена. О них всегда пишут в датской прессе, но обо мне, возможно, в Польше или США

- Является ли важным мнение о Вас других крупных бизнесменов Дании?

- Думаю, да. Но, как президент компании, я не должен им ограничиваться. Европейский саммит по изменению климата уже на повестке дня. Мы должны быть там тоже. Если я не стану наиболее заметным, другие президенты компаний займут ключевые позиции. Саммит ООН – это уникальная возможность заявить о себе, потому что весь мир обратит пристальное внимание на Данию. Группе компаний ROCKWOOL вместе с Velux, Grundfoss, Danfoss и Vestas есть что предложить в свете проблемы предотвращения глобальных климатических изменений.

- Сколько Вы получаете?

- Пристойную заработную плату. Она определенно одна из самых высоких в Дании, и я думаю, что заслуживаю её. Это конкурентный пакет с зарплатой, бонусами и опциями. Я счастлив, что у меня есть возможность ездить на любой Audi-AX. При глубоком рассмотрении это не так важно, но очень приятно водить хорошую машину, а не старенький Volkswagen.

- Для топ-менеджера важно зарабатывать больше, чем подчиненные?

- Я думаю, что это нормально, когда какой-то испорченный президент компании и кто-то другой получают одинаковую сумму бонуса в 200 млн. датских крон. Не всегда существует прямая зависимость между тем, сколько ты зарабатываешь и какую пользу приносишь компании.

Элко Ван Хил родился в Нидерландах в 1955 году.
Образование: Hogere Landbouw School, 1978.
2004-настоящее время - Президент Группы компаний Rockwool.
2001-2004 - Управляющий директор Rockwool International.
1993-2001 - Управляющий директор дивизиона Группы компаний Rockwool.
1991-1993 - Исполнительный директор Grodania A/S.
1990-1991 - Руководитель Grodania A/S.
1986-1990 - Менеджер по экспорту в De Danske Sukkerfabrikker.
1983-1986 - Начальник отдела продаж в A. Hansens Amagerfro. (ТЕПЛОФФ)

Интервью: Элко Ван Хил, президент Группы компаний ROCKWOOL.
08.05.2008 в 14:59 | INFOLine, ИА (по материалам компании) | Advis.ru
advis.ru/php/view_news.php?id=5D339ADF-AF82-544E-9E0E-B4F60F7865D2